III КВАРТАЛ 2022Г. - 55 баллов 
Ведь целом структурная реформа стала и шагом вперед, который помог адаптировать отрасль к новым реалиям. И в то же время возвращением к истокам, ведь когда-то в России управление перевозками на сети осуществляли по функциям. Перевод в подчинение железных дорог МПС знаменовал собой отход от традиций. Реформа вернула многие традиционные формы управления, но уже на новом уровне развития технологий. И это позволило добиться улучшений.
Сегодня уже никто не вспоминает, что вагон с грузом, отправленный в эпоху диктата МПС, могли долго гонять от станции к станции, а скорость его движения зависела от множества обстоятельств. И экономические факторы далеко не всегда принимались в расчет.
На пути развития кураторы и руководители реформы вносили в ее ход поправки. И нынешний юбилей – повод поразмышлять о том, куда в конечном итоге реформы привели.
Четыре шага вперед
Итак, после выхода постановления правительства РФ № 384 от 18.05.2001 г. в подготовительный период в отрасли были разделены функции госрегулирования и хозяйственной деятельности, сформированы рабочие группы и штаб реформирования (внутри МПС России).
Это заняло примерно год. И еще год потребовался для преобразований, которые еще не выходили за рамки системы внутриведомственного хозрасчета. О кардинальных переменах можно было говорить только после появления ОАО «РЖД». Да и то их планировалось реализовать не сразу. Поэтому реформу разбили на несколько этапов.
На первом этапе появилась громоздкая монополия со сложной системой департаментов и отделений. При этом на сети не хватало вагонов. И если требовалось подать подвижной состав под погрузку, то в нужном месте вагон, как правило, оказывался в дефиците, который усиливало ощутимое старение парка.
В такой ситуации требовалось выстроить новую вертикаль управления железными дорогами.
Поэтому на втором этапе реформы пошли процессы по упорядочению различных видов бизнеса по функциям. Появился контроллинг, процессинг и внутренний аудит. Часть неосновных видов деятельности вывели на аутсорсинг. Все эти преобразования заняли около семи лет.
На третьем этапе сформировались все те центральные дирекции, которые действуют и по сей день. При этом сократились некоторые промежуточные звенья в управлении холдингом. В частности, при создании дирекций в ОАО «РЖД» перешли от трехуровневой системы управления к двухуровневой: к концу 2011 года в регионах были ликвидированы отделения железных дорог.
Формирование всех звеньев вертикально интегрированной системы управления завершилось в 2013–2014 гг. Как задумывалось в Минтрансе России, новая бизнес-модель должна была обеспечить к концу третьего этапа развитие конкуренции в системе железнодорожного транспорта, равноправный доступ независимых операторов к сетевой инфраструктуре, а также переход к справедливому тарифообразованию.
Основной целью четвертого этапа реформы была объявлена оптимизация затрат внутри холдинга на организацию железнодорожных перевозок и расширение пропускной способности сети. Правда, за этой ширмой часть задач, поставленных перед началом реформы, потихоньку отодвинули в тень.
Сначала реформу намечали завершить в 2011 году. Однако затем ее пролонгировали до 2015-го. Вместе с тем некоторые положения программы не выполнены и до сих пор.
От чего уехали
Одной из целей реформы стало создание условий для того, чтобы частный капитал вкладывался в вагоны и заботился о повышении эффективности их использования. Лекарством стала либерализация – появился конкурентный рынок собственников вагонов.
И оно подействовало. Развитие бизнеса частных операторов помогло наполнить сеть подвижным составом. Если в начале реформы средний возраст полувагонов превышал 26 лет, то сегодня он составляет 8,1 года. Иными словами, парк помолодел более чем втрое.
Если ранее на сети курсировало менее 800 тыс. вагонов, то в 2013 году их количество превысило 1,2 млн ед. Дефицит плавно перерос в профицит. Избыток вагонов требовалось отстаивать, и они забили станционные пути, стали мешать перевозкам.
После того, как был принят новый технический регламент Таможенного союза, рабочий парк в 2015–2016 гг. поначалу сократился – причем даже в больших размерах, чем требовалось. В дальнейшем потребовалось восстанавливать баланс. Причем при активном вмешательстве со стороны государства. Как выяснилось, в РФ государство в любой момент может поставить рынок в довольно жесткие рамки, меняя правила по своему усмотрению.
Клиент – король, если он платит
Еще одна стратегическая задача, которая потребовала значительных усилий от ОАО «РЖД», – разворот перевозчика в сторону совершенствования договорной работы с клиентами. К этому в значительной мере опять-таки холдинг подтолкнуло выделение вагонной составляющей.
Операторы стали предлагать новые продукты и варианты привлечения грузопотоков на сеть. Все это ОАО «РЖД» пришлось увязывать с укреплением логистики и планами освоения инновационных технологий: это, с одной стороны, позволяло увеличить доходы перевозчика, а с другой – потребовало повысить качество предоставляемых клиентам услуг.
Реформа также предполагала перестройку бюджетирования компании, что оказалось для ОАО «РЖД» довольно болезненным процессом: от ОАО «РЖД» ожидали перехода от практики латания дыр к стратегии комплексного развития инфраструктуры. Однако такой разворот не получился. И это хорошо видно на примере Восточного полигона: в ОАО «РЖД» обещали много, но хотя реализация объявленных планов и позволила расшить ряд узких мест, тем не менее выход на поставленные цели год от года затягивался.
На сети периодически объявляли о намерениях реализовать целый ряд крупных инвестпроектов, но они в итоге так и не переросли в стадию проектирования или в лучшем случае строительства отдельных участков или объектов. Обращают на себя внимание два факта.
Во-первых, общая длина железных дорог с момента проведения реформы почти не изменилась. Этот показатель, по данным Росстата, в 2001–2016 гг. удерживался в интервале 85–86 тыс. км (на сети вводились в строй новые участки пути, но наряду с этим закрывались некоторые старые перегоны и станции). В 2017 году протяженность сети составила 85,5 тыс. км, что стало тормозить дальнейший рост темпов объемов перевозок.
Во-вторых, количество узких мест на сети не только не сократилось, а, наоборот, увеличилось. Скажем, если в 2015-м их общая длина оценивалась в 8,38 тыс. км (9,9% от всей протяженности РЖД), то в 2016 году их оказалось более 8,5 тыс. км (10%), а в 2017-м – 9,2 тыс. км (10,8%). В конце 2020 года уже фигурировала цифра – порядка 10 тыс. км.
Таким образом, если в сегменте оперирования вагонными парками отрасли удалось продвинуться с реформами (потому что туда был допущен частный капитал и либерализована система ценообразования), с подтягиванием инфраструктуры под растущий спрос на железнодорожные перевозки ситуация не сложилась.
Операция «оптимизация»
Вопросами экономии, как было уже сказано, в ОАО «РЖД» занялись еще в рамках четвертого этапа реформы. Однако основные достижения в этом плане были обнародованы позднее, когда формально реформу уже сочли завершенной. И только тогда холдинг практически перестал просить новые субсидии от государства.
Причем, согласно отчетам, себестоимость перевозок на сети РЖД в 2015–2016 гг. увеличилась всего на 2,2%, в 2017-м – на 1,3%, что ощутимо ниже инфляции. Был зафиксирован беспрецедентный рост производительности труда – на 9%. С этим показателем связан и другой индикатор – соотношение численности персонала с размером движения, в течение последних трех лет и это соотношение удалось оптимизировать.
Правда, данные, полученные в ходе опросов в рамках исследования «Индекс качества услуг на железнодорожном транспорте», которое проводит журнал РЖД-Партнер, показали: сокращение персонала на линейном уровне получило довольно негативную оценку грузоотправителей.
Скажем, они недовольны методами оптимизации количества работников на станциях, особенно осмотрщиков вагонов и ремонтников. При недостаточном уровне внедрения новых технологий (малолюдных технологий) это привело, в частности, к дополнительным простоям подвижного состава в ожидании отправки.
Эти и другие факты заставляют предположить, что чрезмерный рост производительности труда (не поддержанный в достаточной мере внедрением современных цифровых систем и малолюдных технологий) может в целом негативно отразиться на политике клиентоориентированности ОАО «РЖД». А это направление также было одним из ключевых в программе реформирования отрасли.
На чем экономим?
Предполагалось, что от экономии расходов ОАО «РЖД» должны были выиграть клиенты. Однако получилось так, что за достижение в части экономии клиентам, наоборот, пришлось расплачиваться. Действительно, на ряд своих программ дотации ОАО «РЖД» у государства просить перестало. Но при этом уровень индексации грузовых тарифов в 2010–2013 гг. закрепили на достаточно высоком уровне.
Именно в этот период в Прейскурант № 10-01 были внесены кардинальные поправки. Его усилили за счет раздела 4 (Правила платы за услуги по использованию инфраструктуры ОАО «РЖД») и появления схем унификации порожних вагонов. Рост тарифов произошел также под предлогом внесения изменений в Прейскурант № 10-01 в рамках унификации законодательства стран Таможенного союза.
При этом, правда, для компенсации роста тарифа был введен тарифный коридор. Вот только объем предоставленных по нему скидок не очень-то скомпенсировал суммарный рост затрат грузовладельцев, что вызвало ощутимое неудовольствие последних.
В итоге после 2013 года в РФ в Прейскурант № 10-01 вносили изменения, которые эксперты ИПЕМ назвали точечной донастройкой. Однако и в этот период в тело тарифа ОАО «РЖД» в дополнение к базовому принципу «инфляция минус 0,1%» был вшит ряд надбавок (при перевозках на экспорт, на выполнение капитального ремонта инфраструктуры, для компенсации потерь в связи с корректировкой налогового законодательства). Также были повышены тарифы на перевозки на дальнем плече.
В целом в 2019 году по сравнению с 2010-м доход перевозчика вырос в 1,5 раза. При этом ОАО «РЖД» существенно увеличило свою чистую прибыль (например, в 2017 г. она выросла до 139,7 млрд руб. – в 13,6 раза). А размер инвестиционной программы в 2019 году по сравнению с 2020-м увеличился только в 2,1 раза.
Тарифная политика
Все это позволило утверждать, что принцип индексации тарифов в 2021 году работает на сети не так, как надо, сказал председатель подкомитета по железнодорожному транспорту комитета ТПП РФ по транспорту и экспедированию Евгений Реутов. Такая индексация хотя и оказалась на уровне ожиданий клиентов, но от этого им не стало легче.
Дело в том, что, во-первых, в тарифе перевозчика оказались зашиты старые надбавки. Причем средства, которые должны направлять на развитие инфраструктуры, в холдинге осваивают не полностью.
Во-вторых, государство регулирует только тарифы на перевозки (Прейскурант № 10-01) и плату за дополнительные услуги, сопутствующие им. Однако список последних расширился.
В-третьих, предоставление скидки с тарифа в РЖД связывают с набором условий, которые для ряда грузоотправителей оказались невыполнимыми в 2020–2021 гг. В частности, по отправкам дополнительных объемов грузов. При этом не учитывается общая ситуация в мировой экономике и нет гарантий развития подходной железнодорожной инфраструктуры.
Не случайно в ОАО «РЖД» в 2020 году отменили действие значительной доли скидок. Клиенты в ряде случаев просто не могли грузить столько, сколько хотели бы железнодорожники.
У конкуренции остались свои границы
По итогам реформы тяга отчасти помолодела. Увеличилась средняя масса грузового поезда. Выросли на сети отправки поездов массой 6 тыс. т и более. Повысилась и среднесуточная производительность локомотива рабочего парка.
Правда, не стоит упускать из виду, что ОАО «РЖД» пришлось ускоренно списать значительную долю тяги, которая не могла использоваться на сети в связи с ужесточением ТР ТС: только в 2017 году под его действие попало 1720 локомотивов.
В итоге рабочий парк оказался теперь на таком уровне, который с немалым напряжением соответствует потребностям в грузоперевозках и объемах маневровой работы на станциях. А на некоторых направлениях его уже и недостаточно, в том числе на Восточном полигоне, отметили клиенты опять-таки в рамках исследования «Индекс качества услуг на железнодорожном транспорте», проводимого РЖД-Партнером. А значит, тяга остается еще одним проблемным местом ОАО «РЖД».
Нелишним здесь будет напомнить: инвестиции бизнеса в железнодорожные вагоны в свое время решили проблему острой нехватки подвижного состава.
Добавим, что по программе на третьем этапе реформ должны были сложиться условия, при которых появлялась возможность проведения водораздела между инфраструктурой и перевозочной деятельностью. И процесс должен был начаться с формирования локомотивной составляющей тарифа.
На данный момент вагонная составляющая в плате за железнодорожные перевозки в среднем 20%. А остальное, по сути, тариф ОАО «РЖД» (по Прейскуранту № 10-01 и за дополнительные услуги). Предполагалось же, что из структуры последнего будет выделена локомотивная составляющая, доля которой окажется где-то на уровне 30%. Такой расклад мог бы повлечь за собой расширение зоны конкуренции. Ее предполагалось создавать для нескольких локальных перевозчиков. Но тут все так и осталось на уровне идеи, о которой сейчас уже не любят вспоминать.
Это значит, что реформу можно было бы продолжить. И это помогло бы и в будущем обеспечить рост перевозок грузов и переход к новым технологиям. Как именно это можно сделать? О том, что данная тема оказалась не забытой, свидетельствуют те дискуссии в рамках неформального фуршета, который сегодня проводит Национальный исследовательский центр перевозок и инфраструктуры, чтобы напомнить о юбилейной дате – дне старта железнодорожной реформы.
